Mitarbeiterführung im digitalen Zeitalter

Mitarbeiterführung 2.0

Die Führungskompetenz des Chefs bestimmt die Leistung der Mitarbeiter

Die fortschreitende Digitalisierung zwingt Unternehmen nicht nur, sich ständig weiterzuentwickeln und ihre Strukturen und Geschäftsmodelle  anzupassen. Die Digitalisierung hat auch enormen Einfluss auf die Arbeitsbeziehungen und Arbeitsweisen in Unternehmen. Denn wo die Vernetzung von Objekten, Daten und Diensten zu intelligenten, automatisierten und sich selbst steuernden Abläufen führen, haben es Unternehmen auch mit einem demographischen und soziokulturellen Wandel zu tun: Die Belegschaften werden älter und bunter, es fehlt an Fachkräften und die Werte und Erwartungen junger Generationen wandeln sich.

Mit den Veränderungen und Umwälzungen des digitalen Zeitalters kommen also auch ganz neue Anforderungen und Aufgaben auf die Unternehmens- und Mitarbeiterführung zu. Werfen wir gemeinsam einen Blick auf ganz wesentliche Skills, die Führungskräfte in Zeiten der Digitalisierung mitbringen sollten, um den anstehenden Herausforderungen gerecht zu werden.

Anforderung: Kompetenz- und Wissensmanagement

Mitarbeiterführung Immer mehr Leistungen setzen spezifisches Fachwissen voraus, das Führungskräfte nicht immer selbst haben. Vielmehr sind sie sogar zwingend auf die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter angewiesen, um eine erwünschte Unternehmensleistung überhaupt erbringen zu können. Es liegt in der Verantwortung heutiger Führungskräfte, Spezialisten und Experten in ihre Teams integrieren zu können.

Gleichzeitig lagern Unternehmen zunehmend Leistungen, insbesondere Nicht-Kernleistungen, aus. Das hat zur Folge, dass die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen verstärkt standort- und oft auch bereichs- oder gar unternehmensübergreifend erbracht werden. Die neuen virtuellen, flexiblen Arbeitsplatzmodelle sparen zwar Kosten, Führungskräfte haben jedoch immer seltener unmittelbaren Zugriff auf ihre Mitarbeiter. Ergo müssen sie lernen, Mitarbeiter Freiräume zu geben und auf Loyalität, Integrität und Kompetenz vertrauen.

Anforderung: Kommunikationsmanagement

Mit der Digitalisierung verkürzen sich zusehends auch Reaktionsgeschwindigkeiten und betriebliche Prozesse. Das hat Auswirkungen auf die Gültigkeitsdauer von Strategien und Planungen: Sie stehen häufiger und in immer kürzeren Abständen auf dem Prüfstand. Denn Schnelllebigkeit und Veränderungen kann nicht durch langes Planen begegnet werden. Aufgaben, Arbeit und Zusammenarbeit können immer seltener langfristig geplant und müssen immer häufiger durch kurze Interaktion nachjustiert werden.

Ein permanenter Dialog mit Mitarbeitern wird unumgänglich, um sich ständig wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen und schnelles Feedback zu bekommen. Konnte man früher noch sagen: „Wenn das passiert, tu dies und wir haben Erfolg“, so funktioniert diese Herangehensweise immer seltener. Führungskräfte müssen verinnerlichen, sich heute gemeinsam mit ihren Mitarbeitern erst an Lösungen heranzutasten, häufig sogar so etwas wie Versuchsballons zu starten und Prozesse entwickeln, um ein Ziel zu erreichen.

Anforderung: Generationen Management

Führungskräfte haben es in zunehmendem Maß mit einer flexiblen, heterogenen Belegschaft zu tun. Gemeint sind damit nicht nur unterschiedliche Werte und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Je nach Bedeutung für das Unternehmen und Wunsch nach Selbständigkeit treffen Führungskräfte auch auf Mitarbeiter mit unterschiedlichen Erwerbsformen und Arbeitsverhältnisse.

Mitarbeiterführung So stehen sie vor der Herausforderung, die Mitarbeiter der Generation „Digital Natives“ mit denen älterer Generationen, wie den „Corporate Residents“ oder „Babyboomern“ unter einen Hut zu bekommen. Beide haben unterschiedliche Erfahrungen, setzen andere Schwerpunkte und haben verschiedene Erwartungshaltungen an Unternehmen. Zum Beispiel die selbstbewusste Generation Y, die Digital Natives: Sie ist mit digitalen Medien aufgewachsen, hat ein neues Verständnis von Privatsphäre und Arbeit entwickelt, aber auch einen anderen Umgang mit Informationen oder Kommunikationsformen. Diese Generation wünscht einen offenen, direkten Umgang mit Führungskräften, wünscht und fordert Kritik. Ihr grundlegendes Führungsverständnis lautet: Selbstständig arbeiten ohne starre Vorgaben.

Im Gegensatz dazu steht die ältere Belegschaft: Corporate Residents kennen hierarchische Strukturen, sind einen klassischen autoritären Führungsstil gewöhnt. Im Unternehmen haben Corporate Residents häufig Schlüsselpositionen inne und waren über die vergangenen Jahre hinweg an der Prägung der Unternehmenskultur und unternehmensbezogener Werte (wie dem Leistungsprinzip) beteiligt. Für sie gilt die Führungskraft als Fädenzieher. Diese Generation wünscht sich klare Strukturen und Vorgaben.

Um Machtkämpfe und Ressourcenkonflikte zu vermeiden, sollten Führungskräfte Übereinstimmungen im Verhalten und Einstellungen finden und eruieren, ob und wann Unterschiedlichkeiten sogar erfolgsfördernd sein können, weil sie sich ergänzen. Die unterschiedlichen Generationen (von Babyboomer bis Generation Y) müssen zu einem Team geformt und „digital geführt“ werden.

Auch das ist Digitalisierung: Druck auf Mitarbeiter wächst

Bislang haben wir im Artikel die Sicht der Führungskräfte beleuchtet. Mit der zunehmenden Digitalisierung der Arbeitswelt und dem sich verändernden Führungsstil – aus Zuweisung und Kontrolle wird ergebnisorientierte Steuerung – wächst auch der Druck auf Mitarbeiter. Das zielgesteuerte Führungskonzept orientiert sich nicht mehr nur am Potenzial von Leistungsträgern, sondern zunehmend am Markt und an Terminen. Und wenn die Ziele beständig steigen und kaum noch einzuhalten sind, nehmen Mitarbeiter die eigene Leistung immer häufiger als ungenügend wahr.

Hinzu kommt der psychische und physische Druck, der zu Überlastung führt. Das Gefühl nicht genug zu leisten, steigert das Risiko für gesundheitsgefährdende Verhaltensweisen wie häufige Überstunden, zu lange Arbeitszeiten, zu kurze oder gar keine Regenerationszeiten, Arbeiten trotz Erkrankung sowie dem Unterlaufen von Sicherheits- und Qualitätsstandards. In Extremfällen kann es sogar bis zur Einnahme leistungssteigernder Substanzen kommen.

Führungskräfte sind in Zeiten der Digitalisierung – vielleicht jetzt mehr als jemals zuvor – gehalten, ihre Fürsorgepflicht walten zu lassen. Im Klartext heißt es, Signale von Überbelastung ihrer Mitarbeiter, wie beispielsweise häufige Konzentrationsschwäche, chronische Müdigkeit, abnehmende physische und psychische Leistungsfähigkeit, aber auch zunehmend körperliche Beschwerden wie Rücken- oder Magenschmerzen, ernst zu nehmen und entsprechend zu reagieren. Darüber hinaus sollte als Faustformel gelten: Agieren ist besser als reagieren: Handlungs- und Entscheidungsspielräume der Beschäftigten sollten regelmäßig überdacht und gegebenenfalls angepasst werden – und zwar insbesondere hinsichtlich der Menge an Aufgaben und von Ziel- und Terminvorgaben.

Die (fast) perfekte Führungskraft: Kommunikator statt Kommandeur

Mitarbeiterführung Die komplette Infografik „XYZ – Generationen auf dem Arbeitsmarkt“ gibt einen umfassenden Überblick über die Generation Y, deren Charakteristika, Bedeutung und Erwartungen. Führungskräfte, die Ernst genommen werden wollen, müssen umdenken. Ein hierarchischer Führungsstil von oben nach unten hat ausgedient. Wer einerseits flexible und virtuelle Arbeitsformen und andererseits das Teilen von Wissen managen will, muss kommunizieren können. Führung in einer digitalen Welt ist somit vor allem Kommunikation und Beziehungsgestaltung.

Kommunikation zeichnet sich dabei vor allem dadurch aus, dass sie auf Augenhöhe stattfindet und vernetzt ist. Der Umgang mit neuen Medien wie Collaboration-Software, Instant Messaging oder Online-Konferenzen sollte deshalb zur Grundkompetenz eines jeden Managers gehören. Ganz gleich, ob Cloud, Internet, mobile Endgeräte und all die anderen digitale Helferlein: Sie haben dem Wissensmonopol früherer Führungskräfte ein jähes Ende gesetzt. Wissen und Informationen sind heute jedem zugänglich, sodass Unternehmenshierarchien flacher geworden sind.

Führungskultur muss demnach neu definiert werden. Die digitale „Informationstransparenz“ führt dazu, dass Führungskräfte ihr klassisch autoritäres Selbstverständnis ablegen (müssen). Statt Kontrolle gelten Kooperation und Werte, statt Wissensmonopol eine durchlässige und vernetzte Organisationsstruktur.

Fazit

Die Anforderungen an Führungskräfte in einer digitalen Welt haben sich verändert. Führungskräfte müssen sich auf schnell wandelnde Märkte einstellen, Produkte und Dienstleistungen vernetzen, Prozesse kontinuierlich kundenorientiert ausrichten, Mitarbeiter fördern und unterschiedliche Generationen zu einem Team formen. Selbstorganisation und Kooperationsfähigkeit werden wichtige Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte. Ohne Kooperationsfähigkeit funktionieren flexible und virtuelle Arbeitsformen und das Teilen von Wissen nicht.

Führungsarbeit und -kultur müssen sich anpassen. Effiziente Entscheidungs- und Kommunikationsprozesse brauchen vernetztes Wissen und eine agile Arbeitsorganisation, die zwischen Regeln und Handlungsspielraum wechselt. Dafür ist ein Klima des Vertrauens notwendig, denn unterschiedliche Interessen müssen ausgeglichen und über Abteilungsgrenzen hinweg kooperiert werden.

Was denken Sie? Welche Eigenschaften sollte der ideale Chef in Zeiten der Digitalisierung Ihrer Meinung nach haben? Welche Erfahrungen haben Sie gemacht? Wir freuen uns auf Ihren Kommentar.

geschrieben von: Andreas Richter

Andreas Richter

Andreas Richter ist EVP Marketing & Product Management bei GBS und verantwortet die weltweite Marketing- und Produktstrategie. In seiner Arbeit verknüpft er umfassende Marketing-Expertise mit einem breiten Know-how in Bereichen wie IT-Sicherheit, E-Mail-Management, Collaboration, Social Business, Cloud, Compliance und Mobility.

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